江陰民企二代接班，洋溢創新動力
跟中國其他民營企業一樣，江陰市的製造企業也進入了接班高峰期，面臨接班轉型關鍵。中國製造業巨頭、江陰的法爾勝泓昇集團和雙良集團，目前都已完成了二代接班。做為第二代，他們既傳承又創新，正開啓中國民企新的輝煌。
2月8日，江陰知名服裝企業海瀾集團年僅29歲的少帥周立宸從父親周建平手中接過了企業管理大旗，正式成爲海瀾集團的總裁。中國民營企業開始進入了經營管理傳承時代。中國民營企業經過了30多年的艱苦拚搏，創業一代已年過六、七旬，如今，許多家族企業逐漸進入交班的高峰期。據數據調查顯示，截至2016年底，在統計到的1716家民營上市公司中，董事長年齡超過55歲的達到531家，佔民營上市公司總數比的30.94%。這也意味著未來的五到十年將是中國民營企業權力交接的關鍵時期。
在這幾年許許多多接班的案例中，不乏很多成功的典範。四年前，天下第一村華西村老書記吳仁寶離世，其小兒子吳協恩接替職位，帶領華西村成功轉型，僅2016年一年中所繳的稅額就高達九億人民幣之餘。
江蘇作爲中國民營企業大省，擁有著全國第二多的中國民營企業500强單位，而在這龐大數量的民營企業中，江陰市的製造業也撑起了江蘇省民營企業的一片天。與中國大多數民營企業情况類似的是，他們也正進入了接班高峰期，面臨著接班轉型的關鍵。
面對與父輩迥然不同的大環境
法爾勝泓昇集團和雙良集團，作爲中國製造業巨頭，曾獲得過被譽爲中國製造業「奧斯卡」的「中國工業大獎」。而這兩家龍頭企業，現都已完成了二代接班。在從父輩手中接過企業權杖的這段過程中，面對與父輩迥然不同的教育背景和傳統製造業在市場經濟大環境下面臨的尷尬境遇，衆多的二代選擇了傳承和創新，正開啓中國民企新一代的輝煌。
法爾勝泓昇集團作爲中國老牌製造業企業，創立於1964年。從創業初期主導的捕魚麻繩，到鋼絲繩，再到信息化浪潮下的光纖生産，在這50餘年的堅守中，法爾勝泓昇集團一直走在創新引領的前沿，連續多年列位中國企業500强，中國民營企業500强，榮獲蘇南地區首批、首家國家級「創新型」企業等多項殊榮。
站在如此成功的巨人的肩膀上，2008年，周江從父親周建鬆手裏接過了法爾勝泓昇集團，成爲了法爾勝泓昇集團新任總裁。回憶起這九年帶領公司一路走過，周江一直謹記父親在交班時給予他的三句叮囑：交好稅，養好人，發展好。周江也一直踐行著這三句箴言，履行著對公司員工的責任、對政府的貢獻、對百姓的承諾。
面對外界的種種誘惑以及中國製造業發展的局限，不少企業紛紛轉型其他産業，而周江却一直選擇堅守陣地，這與他長遠的眼光和獨到的見解是分不開的。在虛擬經濟泡沫的洪流中，他並沒有武斷轉型，而是十分冷靜、客觀的用實體經濟的思維去分析了新型經濟、虛擬經濟的難度在哪裏，並做出了客觀的評判。他說，如果評判之後，切入的難度不亞於現在的行業，就沒有必要去冒這個風險。他之所以如此自信地看好製造業的前景，是因爲法爾勝發展至今，一直保持著行業領先的核心競爭力。正如他所說，企業的核心競爭力是能否成功的重要因素。而法爾勝的核心競爭力，就是堅持創新。所謂創新並不是一個虛無的口號，而是流淌在血液裏的憂患意識——不創新就意味著被淘汰。
作爲二代來接手，周江有著自己獨道的創新方式。在生産模式上，無論是前瞻性的産品、現有産品的升級，還是基礎的小改小革，都是有專門的人在做，層次非常清晰。在用人制度上，周江也在原來父輩的基礎上作出了大量的調整。對於專業崗位的技術人員，採用了工資與業績挂鈎的制度，以激發他們的生産動力，以防人才的流失。而領導層則是周江重點的培養目標，在他接任後，培養了大量的管理人才，立足企業的長遠發展和擴張，人才的培養是公司未來幾十年發展不可或缺的重要無形資産，積攢著爆發的潜力。人才儲備由原來的工業生産專業的技術人才，向管理人才轉變，高效的利用人才，這是在他接手之後的一大轉變和成功。
以實體經濟爲主 金融操作為輔
而對於新興産業的潮流，周江的選擇是繼續堅持自身的具有資源優勢主産業，同時也不排斥經濟金融的加入。他認爲，任何經濟的蓬勃發展最終都無法脫離實體經濟。所以他給法爾勝今後的發展道路定義爲：以實體經濟爲主，再插上資本和資金兩個翅膀的助力，才會更有力的騰飛。而在這個技術和産品高速換代的環境下，很多人在新産品出現的壓迫下就把廠賣掉，選擇放棄不做了；而周江却認爲，如何作出正確的預判，準確選擇需要創新和革新的項目，才是發展的關鍵。世界在變、中國在變、法爾勝也在變。父親留給他最珍貴的東西，不是錢財，而是這個企業的精神和平台。在他眼中，這個世界都是在創業，而永遠沒有守業的。
所以，他也一直用長遠的目標去思考，利用自身企業的優勢，不斷的與時俱進，不斷的進行創新。「真正留下來的東西，其實是留不下來的。」周江如是說。
與法爾勝泓昇集團長達八年的接班經歷有所不同的是，雙良集團的二代掌舵人繆文彬，經過了十年的磨練洗禮之後，今年1月才剛剛從父親繆雙大先生手中接過了這家中國民營百强企業。
俗話都說，創業容易守業難，在某種程度上來說，家族企業的傳承要比創業初期更爲複雜。作爲年輕一代，繆文彬跟父輩在知識結構、社會認知、市場經驗等許多方面的想法完全不同。企業的傳承也意味著接班人要進入到一個二次創業的過程，站在更高的起點上，繆文彬有著自己的價值觀。
「站在巨人的肩膀上登高望遠，首先你的基礎要扎實。」繆文彬說，「如果自己不去了解歷史，而是想自己去開闢一個新天地，是很盲目的」。如果不去理解父親，理解企業的優勢，不去把真正優秀的東西深刻理解並傳承下去，很多東西有可能就慢慢弱化，甚至走向萬丈深淵。在堅守傳承主業的同時，繆文彬認爲在體系機制上引進一些新的元素也是十分必要的。在用人方面不單單是以前的僱傭關係，而是要整合各種資源，開闢全新的合夥、聯盟的時代，進而在現有的基礎、産業之上，進一步的提升。對於內部人才的優化，繆文彬也十分看重，甚至將「人」視作現有産業轉型升級過程中的第一要務。「隨著商業模式的轉變和國際化的推動，最關鍵的就是人的問題。高端人才的引進、內部人才的優化，包括員工的建設和培養，都是十分重要的問題。」而在與父親交接的過程中，除了要推動企業轉型升級，當務之急是要解决用人的過度問題。清醒的認識到老一代的骨幹，哪一些是他們的優勢所在，哪一些是需要新人來彌補的，也十分重要。
對於公司的發展，繆文彬提出了兩個概念：工匠思維和平台精神。不僅要專注於核心産品的研發，更需要有創新的動力。他認爲，民營企業在轉型發展的過程中，平台思維的建立非常重要。如何去整合技術、市場和人才，對他來說都是非常需要思考的問題。而目前僅停留在追隨的這一步是遠遠不够的，如何真正的做到並且做好創新，是企業能否成功轉型升級的决定因素。
不論是剛剛接手的接班人，還是已經有了多年經歷和閱歷，創二代的責任都十分巨大。他們所承擔的不光是接班，同時也在經受著轉型升級的挑戰。他們的成功與否，一定程度上，可能决定著家族企業的存亡，乃至一個行業的興衰更替。
